El viaje de nuestro museo hacia la equidad y el antirracismo: El liderazgo de nuestro personal

29 de septiembre de 2021

En 2020, más de 50 miembros del personal del Museo de Oakland (OMCA) participaron activamente en el examen de la cultura y la estructura del museo y formularon recomendaciones para que la organización se convirtiera en una institución más antirracista. El personal se formó en equipos de diseño antirracista (ADT) autodesignados y autodirigidos y se reunió intensamente durante un proceso de tres meses que evaluó diversos aspectos de la programación del museo, los procesos de trabajo y la participación de la comunidad, con personal de todos los niveles de la organización que participó en el proceso. Los consultores de la OMCA entrevistaron a varios miembros de los Equipos de Diseño Antirracista con el fin de documentar y compartir este trabajo con otras personas e instituciones que están siguiendo un camino similar.

Este artículo incluye extractos de entrevistas con participantes actuales y antiguos del personal, así como una visión general del proceso hasta la primavera de 2021. La historia se centra en cómo se formaron los equipos, los aprendizajes y recomendaciones clave, y los pasos que estamos dando para avanzar. El objetivo de compartir este viaje es garantizar que la OMCA siga rindiendo cuentas de su compromiso de convertirse en una institución más equitativa y antirracista y animar a otros a asumir el reto de realizar un cambio sustancial.

"Hay numerosas organizaciones que se han apropiado del lenguaje, los visuales y las narrativas de la DEIA para crear ilusiones de justicia de las que se benefician sin criticar sus prácticas organizativas, sin hacer nada del trabajo real o sin preocuparse del daño que crea la farsa. No quería quedarme de brazos cruzados si la OMCA iba a ser otra perpetradora de este peligroso tema".
- Carla Forbes, Guía de la Galería

"Me inspiraron mis colegas, que interrogaban con tanta habilidad las estructuras de la supremacía blanca en la OMCA. Nos ayudaron a todos a imaginar una forma diferente de operar, dando pasos concretos y específicos hacia una estructura diferente, y sobre todo un ultimátum: si no estamos dispuestos a comprometernos con un verdadero trabajo antirracista, entonces la organización tiene que dejar de promover externamente su imagen de justicia social".
- Ryder Diaz, Conservador de Ciencias Naturales

"La OMCA se enorgullece de elevar las voces subrepresentadas y marginadas, pero no tenía la relación adecuada internamente; los levantamientos raciales abrieron la necesidad de interrogar la cultura de la supremacía blanca desde las cosas más grandes hasta las más pequeñas".
- Orion Camero, Guía de la Galería

Cuando empecé a trabajar en OMCA hace unos años, tuvimos una reunión de todo el personal en la que miré a mi alrededor y pensé "vaya, esto es bastante blanco". Levanté la mano y pregunté: "¿Hay algún objetivo para la planificación de la diversidad?" y sentí que todo el mundo se detenía y me miraba".
- Tayleur Crenshaw, asistente de producción de eventos

"Me sentí a la vez horrorizada por el daño que otros experimentaron y animada por la posibilidad de que podamos avanzar como grupo curándonos unos a otros y a la institución".
- Catherine Kitz, Directora de Servicios de Eventos

"Empecé queriendo salvar el Museo y ahora quiero salvarme a mí misma. Hace falta corazón y es duro".
- Nancy Taylor, asistente administrativa

"Ya estamos viendo los impactos del trabajo de la TAD en nuestro actual rediseño organizativo. ¿Significa esto que el dolor termina y que nos convertiremos en una organización antirracista y liberada en los próximos meses? No. Nuestro reto es demasiado grande para eso. Pero estamos avanzando de una manera real y creo que realmente hemos empezado a crear las estructuras para hacernos responsables de este trabajo a nosotros mismos y a los demás"
- Christina Young, Directora Asociada, Experiencia del Visitante

Parte 1: Una llamada a la acción

Mientras el Museo de Oakland de California permanecía cerrado al público a los pocos meses de la pandemia, la mayor parte del personal se refugiaba en casa. El préstamo del Plan de Protección de Nómina (PPP) del Museo para financiar los salarios del personal expiraría en junio de 2020; el equipo de liderazgo del OMCA estaba trabajando en un presupuesto para el próximo año fiscal que comenzaba el 1 de julio de 2020 y que podría significar la reducción de horas, despidos o bajas laborales. La tensión y la incertidumbre ya eran elevadas, pero el personal de OMCA se esforzaba por averiguar cómo traducir nuestra misión y nuestros servicios en un mundo en el que la comunidad de Oakland ya no podía reunirse en persona. En todo el ámbito de los museos, los compañeros también estaban luchando con esta nueva realidad financiera, emocional y social.

Entonces, el 25 de mayo, cuando George Floyd fue asesinado por la policía de Minneapolis, lo que comenzó como una crisis de salud que se expandió hasta convertirse en una crisis financiera, surgió ahora como un ajuste de cuentas a nivel nacional en torno a la justicia racial. En las semanas siguientes, vimos cómo el sector de los museos, histórica y abrumadoramente blanco, se enfrentaba de repente, como nunca antes, a su responsabilidad de responder a la injusticia racial en sus propias comunidades y dentro de sus propias instituciones. El 4 de junio, el personal de OMCA fue invitado a una reunión de Zoom para todo el personal con el fin de compartir las reacciones y respuestas personales a los acontecimientos que estaban ocurriendo en las calles a nivel local y nacional. Asistieron más de 100 colegas, muchos de los cuales expresaron su profundo dolor y rabia, no sólo por los acontecimientos nacionales, sino por la desconexión que muchos empleados BIPOC sentían entre su experiencia vivida como empleados y los valores de diversidad y equidad que OMCA defendía.

La semana siguiente, Tayleur Crenshaw, miembro del equipo de producción de eventos de la OMCA, envió un correo electrónico a la lista interna de empleados, que se había convertido en una plataforma para compartir recursos contra el racismo y apoyar las protestas tras el asesinato de George Floyd. Este correo electrónico, reflexivo y audazmente honesto, inspiró a muchos miembros del personal por su valentía y sus llamamientos específicos a la acción, y se extrae en parte aquí:

Prefiero este correo electrónico con esto en mente: No habrá un cambio sin una completa honestidad. Estoy sacrificando mucho al ser una mujer negra que comparte sus sentimientos a una organización que me emplea... OMCA habla mucho de diversidad. Tanto que creo que es una idea común que hemos hecho nuestra debida diligencia. Me gusta trabajar aquí, pero sabía que no era así incluso como visitante antes de mi trabajo. Lo que me resultaba extraño era lo mucho que la OMCA ha promovido siempre la diversidad. Cuántos fondos llegan a OMCA debido a su promoción de ser un lugar diverso. Cómo el vídeo de la página web que vi antes de presentar la solicitud era mucho más colorido que un día normal en el museo...

Hemos hablado mucho sobre cuál debe ser la respuesta de la OMCA. Es importante que nuestras respuestas sean factibles. Ser más conscientes o trabajar por la diversidad no es un plan y es muy difícil que los empleados lo sigan. Ejemplos de acciones podrían ser...

Invertir la proporción de artistas negros: artistas blancos (y artistas presentados en línea y en el museo). Parece como si la diversidad sólo existiera en las exposiciones que giran en torno a la raza. El arte negro no tiene por qué girar siempre en torno al dolor, el sufrimiento y el activismo.
Comprometerse a contratar un porcentaje específico de personas negras en los puestos de dirección y dentro de los departamentos de la OMCA. Especialmente los conservadores. [No tener ningún conservador negro en el equipo... es una locura para un museo del "pueblo" de OAKLAND.
Abrir la posibilidad de que los comisarios negros, especialmente los de Oakland, organicen cursos, programas y eventos de forma gratuita.

Con el correo electrónico de Tayleur en el primer plano de las reflexiones de muchos miembros del personal, con manifestantes -incluidos algunos de nuestros propios miembros del personal- participando en manifestaciones u otras formas de activismo, con una mayor atención en el movimiento Black Lives Matter, con el Museo todavía cerrado al público, y con un presupuesto anual debido a la Junta de Síndicos, el equipo ejecutivo de OMCA lanzó lo que llamaron un "proceso de reinicio". La idea del proceso era que el Museo tendría que reiniciar sus prioridades en el contexto de lo que estaba surgiendo como cambios transformacionales en nuestro panorama sanitario, financiero y social. Reconociendo la importancia de esforzarse por vivir los valores de inclusión y equidad declarados por el Museo, la dirección invitó a todos los miembros del personal a participar en un proceso intensivo de ocho semanas de revisión, reinvención y perfeccionamiento de las prioridades institucionales para centrar el compromiso del Museo con el antirracismo y la equidad. Esta fue la primera vez que se invitó a todos los miembros del personal del Museo a participar en la evaluación, el perfeccionamiento y la recomendación de cómo aplicar las prioridades institucionales. Y aunque era importante que se invitara a los miembros del personal a participar en el proceso, el equipo ejecutivo también se esforzó por alejarse de los típicos papeles jerárquicos, dejando que los miembros del personal determinaran por sí mismos el camino a seguir.

Visual ilustrado por Orion Camero, de las recomendaciones del Equipo de Diseño Antirracista para la participación de la comunidad

Si bien el personal participante comenzó el proceso con el encargo establecido por el Equipo Ejecutivo, pronto se constituyeron en seis Equipos de Diseño Antirracista autodesignados, centrados en las funciones básicas del Museo: colecciones y programación, recaudación de fondos y finanzas, compromiso con la comunidad, estructura organizativa y procesos de trabajo, selección y contratación, y enfoques generales de la diversidad, la equidad y la inclusión. Estos equipos pasaron ocho intensas semanas, paralelamente a sus trabajos cotidianos, trabajando juntos para desarrollar prioridades y recomendaciones para la institución.

Imaginar y desarrollar recomendaciones para alinear todas las funciones básicas del Museo con los principios antirracistas fue una tarea que el personal participante aceptó, sabiendo que sería un gran esfuerzo, tanto en tiempo como en trabajo emocional. El personal se sintió obligado a participar en este abrumador proceso de reinvención por diversas razones, pero como expresaron varios miembros del equipo, fue una mezcla de sentimientos:

Frustrados por la desconexión entre lo que el Museo dice que valora y la forma en que esos valores se manifiestan en la vida laboral cotidiana. Muchos miembros del personal BIPOC se sentían aislados y sus sugerencias de cambio eran recibidas con resistencia o silencio.
Inspirados por el momento. Algunos miembros del personal se mostraron preocupados por el daño que habían sufrido otros, pero también animados por la posibilidad de avanzar como grupo para sanar a los demás y a la institución.
Hastiado por las conversaciones que se estaban produciendo en el ámbito de los museos, que a menudo se han quedado en un montón de declaraciones promocionales, pero sin mucha acción.
Deseosos de decir la verdad al poder, de abogar por hacer el cambio en términos concretos y urgentes, de insistir en la acción y la responsabilidad, y de disipar los gestos performativos.
Invisible durante una pandemia que había relegado a los equipos más diversos de la OMCA de la primera línea de interacción directa con los visitantes y, en su lugar, los había ocultado tras las pantallas de sus ordenadores.
Agradezco a los colegas que han hablado con claridad, en voz alta y con valentía de lo que creen y saben que es verdad, aunque eso también haya hecho que algunos se sientan a la defensiva sobre su papel en la situación.
Temen que, al no participar en este proceso en funciones de liderazgo, los resultados se diluyan y no aborden la verdadera magnitud del problema.
Responsable de utilizar el poder que este grupo tiene dentro de la institución y dentro de la comunidad de Oakland para encontrar soluciones a la injusticia racial, así como responsable de utilizar cualquier poder que tuvieran para detener el daño activo que está ocurriendo al personal BIPOC de OMCA y a las comunidades.
Capaz y llamado a utilizar su experiencia en la organización de la justicia social y la creación de coaliciones para guiar a sus colegas.
Proteger su propio futuro y el de sus colegas, para hacer hincapié en lo que está en juego si este trabajo no se hace en serio: no una mala reputación, sino un lugar de trabajo perjudicial.

Parte 2: El trabajo se desarrolla y las lecciones aprendidas

Cuando el equipo ejecutivo puso en marcha el "proceso de reinicio", invitó a los participantes del personal a hacer recomendaciones que permitieran al OMCA abrir el Museo de forma segura, ofrecer a los visitantes un lugar de sanación y sostener el futuro financiero del Museo, todo ello con un compromiso de equidad y antirracismo. Con fondos de una subvención, también proporcionaron apoyo de facilitación del Dr. Renato Almanzor, un consultor de liderazgo y equidad con el que el Museo había trabajado durante muchos años. Con los fondos de la misma subvención, ofrecieron hasta 7,5 horas semanales de pago para el personal por hora y tiempo de vacaciones para el personal asalariado para honrar al menos parte del trabajo adicional que el personal se comprometía a realizar.

Desde la primera reunión de Zoom con el grupo completo de más de 50 miembros del personal de todos los departamentos y niveles del Museo que optaron por participar en este proceso, rápidamente se hizo evidente que las prioridades transmitidas por el Equipo Ejecutivo eran demasiado estrechas para las ambiciones de este colectivo. El grupo necesitaba reforzar que la luz que lo guiara fuera el desmantelamiento de la supremacía blanca, por lo que se replanteó el proceso para que no fuera un "reinicio" y se autodenominó "Equipos de Diseño Antirracista". Basándose en algunas de las recomendaciones del correo electrónico seminal de Tayleur, Carla Forbes, miembro del personal, dirigió un esfuerzo para definir las prioridades en torno a las seis áreas de trabajo, funciones y procesos básicos del museo.

El colectivo creó un proceso de selección en el que el personal del BIPOC podía elegir en primer lugar a qué equipo(s) prioritario(s) quería unirse. El proceso también pretendía equilibrar la permanencia en el Museo para que todos los equipos tuvieran algunos miembros con memoria institucional en el OMCA. También se tuvieron en cuenta las identidades personales con la intención de que cada equipo fuera lo más diverso posible. Dentro de cada equipo, y cuando el colectivo se reunió en su totalidad, se aprovechó la experiencia organizativa y las aportaciones del miembro del equipo Orion Camero y se aplicaron técnicas de organización comunitaria no jerárquicas para gestionar y facilitar las reuniones y centrar a todo el grupo. Para cada reunión, se nombró a un cronometrador, a un anotador y a un revisor del estado de ánimo. Se utilizó un aparcamiento de bicicletas para guardar las ideas importantes para debatirlas más adelante. El método de "apilamiento progresivo" se utilizó para poner en fila a los oradores en los debates abiertos, reconociendo cuando la gente quería hablar y nivelando el terreno de juego entre los miembros del personal que se sentían cómodos y acostumbrados a hablar y los que podían tener más dificultades para hacerse un hueco en una reunión grande o una conversación de ritmo rápido. Se instó al personal a ser sensible a las dinámicas de poder y a centrar las voces del personal BIPOC o del personal cuya perspectiva puede quedar a menudo marginada en los debates y la toma de decisiones de toda la institución.

Los grupos buscaron, compartieron y exploraron una enorme variedad de recursos sobre temas que van desde la interseccionalidad hasta la opresión sistémica, desde el liderazgo distribuido hasta la justicia transformadora, y desde la recaudación de fondos centrada en la comunidad hasta la transparencia salarial. Se apoyaron en prácticas que han servido al personal en el pasado en muchas otras áreas del trabajo de los museos para capturar y evaluar ideas de forma creativa, incluyendo Jamboards y mapas mentales. Cuando fue posible, los equipos revisaron los datos históricos y entrevistaron a otros miembros del personal sobre cómo el Museo había tratado de abordar las cuestiones de equidad e inclusión en el pasado, lo que había funcionado y lo que quedaba por hacer.

Jamboard para el brainstorming de los Principios Rectores en el lanzamiento del proceso

El proceso supuso un torbellino de creatividad, frustración y miedo y, al mismo tiempo, fue estimulante, tranquilizador e inspirador. Dado que la dirección había establecido un plazo específico para recibir las recomendaciones con el fin de informar el proceso presupuestario anual, los participantes en la TAD se enfrentaron a un trabajo increíblemente complicado y laborioso a un ritmo que se sentía apresurado y agotador. La presión para comunicar con criticidad y cuidado, al tiempo que se aprovechaba el momento de lo que se sentía como una oportunidad vital y de alto riesgo, era continuamente palpable. A lo largo del camino, los equipos trabajaron diligente y laboriosamente para encontrar soluciones únicas, respetando el plazo que se les había dado para el trabajo y, al mismo tiempo, resistiendo las prácticas culturales dominantes de urgencia y escasez. A través de este proceso, los equipos aprendieron varias cosas que podrían trasladarse a otras organizaciones y esfuerzos:

Al principio, tómese el tiempo necesario para crear confianza entre los miembros del grupo. En muy poco tiempo, el personal tuvo que encontrar formas totalmente nuevas de colaborar, romper con las posturas defensivas y descubrir una nueva fe en que el cambio sería posible. Los miembros del personal se dieron cuenta de que el trabajo continuo era mental, emocional y físicamente agotador, y sin la confianza de los demás, sería demasiado fácil no hablar honestamente o simplemente alejarse de una discusión o decisión difícil. Los plazos definidos limitaron la capacidad del personal para crear una confianza plena y subrayaron la necesidad de que en el futuro se dedique tiempo al proceso para desarrollar relaciones de trabajo sólidas.
Busca formas de cuidarte a ti mismo y a tus compañeros durante todo el proceso. En la medida de lo posible, incorpora tiempo para el cuidado y la regeneración en la estructura y los procesos del trabajo contra el racismo. El cansancio de las reuniones aparecerá. Puede que a veces te sientas decepcionado o directamente enfadado con tus colegas, y también es necesario tomarse tiempo para resolver los conflictos de forma constructiva. Es increíblemente difícil mantener la energía y la imaginación si no se trabaja de forma sostenible.
Piense más allá de las mejoras incrementales cuando se requiera un cambio radical. Cuando una institución lleva mucho tiempo haciendo algo de la misma manera, para algunas personas puede parecer que incluso un pequeño paso adelante es un progreso. Para algunos de los participantes en la TAD, este momento representó una oportunidad estratégica para la transformación radical, para cuestionar todos los aspectos de la organización. En el contexto y el momento de mayor concienciación sobre el racismo institucional y estructural, este es el momento de unirse a los compañeros e imaginar cómo sería una organización verdaderamente antirracista. Para el personal de BIPOC, "el modo en que siempre han sido las cosas" ha sido en sí mismo extremo: una versión extrema de la desigualdad, la injusticia, la exclusión y la heterogeneidad. La supremacía blanca es insidiosa y requiere una confrontación constante contra lo que parece alcanzable y razonable en la superficie.
Empuja en nuevas formas y en nuevos roles. Si eres un colega blanco, emprende la autoeducación y reúnete con otros colegas blancos para aprender, descomprimir y reconocer tu posición sin depender del personal BIPOC para que te mantenga ese espacio. Si eres un colega BIPOC, considera la cantidad de tiempo que se necesita para la curva de aprendizaje de tus colegas blancos mientras se toman el tiempo para entender intencionalmente y con humildad el trauma con el que has lidiado a lo largo de tu carrera, vida y linaje.
Aproveche las habilidades y la experiencia vivida por su personal. Es probable que al menos algunos de sus empleados tengan experiencia en la organización colectiva y puedan aprovechar esta oportunidad para crecer y ser reconocidos por su liderazgo. Este proceso puso de manifiesto que todos los participantes aportaron mucho más de lo que los títulos de los puestos de trabajo podrían sugerir y que, colectivamente, poseemos una plétora de conocimientos inestimables.
Ajustar los horarios y las responsabilidades del personal para garantizar la presencia de todas las voces e ideas en la sala. Lamentablemente, muchos colegas que querían participar en el proceso de la TAD no pudieron hacerlo debido a las exigencias de su trabajo habitual y/o su vida familiar. La sensación de urgencia a lo largo del proceso de ocho semanas hizo necesaria la acción, pero también perturbó la capacidad de modelar el tipo de estilos de trabajo generativos y sanadores que debemos buscar integrar si queremos que este trabajo sea profundo, serio y sostenible para el personal y para las comunidades a las que servimos. Al mismo tiempo, las habilidades, el talento y el trabajo de muchos miembros del personal se revelaron a través de este proceso, y las organizaciones deben considerar las oportunidades para seguir apoyando el crecimiento y el desarrollo del personal más allá de una iniciativa específica de Diversidad, Equidad, Inclusión y Acceso.
Escuche a sus colegas, no espere a hablar. Será una oportunidad para conectar de una manera más significativa y emocionalmente abierta con colegas con los que quizá esté acostumbrado a trabajar antes sólo de manera superficial. Este trabajo también significa que los miembros del personal pueden ser escuchados y comprendidos de nuevas maneras donde antes no existían oportunidades. Practicar la escucha y la comprensión profundas es el núcleo de la reconfiguración de la cultura organizativa para la confianza y la colaboración auténtica.
Ser transparentes a la hora de reconocer el desfase entre lo que queremos ser y lo que realmente podemos conseguir ahora, especialmente en los momentos en que las ambiciones de cambio chocan con las limitaciones financieras o de otros recursos. Aunque el personal agradeció la inversión de recursos que hizo la OMCA para compensar la participación en el proceso de la TAD y el apoyo de los consultores, sobre todo mientras el Museo estaba cerrado, a menudo no parecía suficiente para compensar la intensidad del trabajo para contrarrestar los marcos tradicionales de nuestra sociedad capitalista/supremacista blanca dominante o para reconocer los beneficios financieros que podrían llegar al Museo cuando se aplicaran los valores antirracistas. Al finalizar el proceso de la TAD, el OMCA tuvo que reconocer sus propias limitaciones en cuanto a su capacidad para poner en marcha muchas de las estrategias priorizadas por los equipos.
Al final, tómese el tiempo necesario para descomprimir y analizar lo que sin duda será una aventura emocionalmente difícil y mentalmente agotadora, o corra el riesgo de sufrir un agotamiento extremo. Muchos miembros del personal subestimaron la carga emocional que supondría este trabajo, especialmente para los colaboradores de color, todo ello durante una pandemia mundial, la incertidumbre financiera, la ansiedad por el empleo futuro y el divisivo telón de fondo político que definió el año 2020. Reconocer y responsabilizarse del impacto dispar en el personal.
Hay que saber que el trabajo es continuo y nunca termina. Una cosa es ser invitado a hacer recomendaciones sobre las prioridades anuales y el proceso presupuestario. Otra cosa es ver cómo las recomendaciones echan raíces en el OMCA y transforman potencialmente las prácticas financieras, de recursos humanos, educativas, curatoriales, de compromiso con la comunidad y operativas. El personal y la dirección del OMCA están decididos a rendir cuentas, tanto a nosotros mismos como a nuestro Museo, a través de comunicaciones públicas como esta historia y en nuestro trabajo diario.

Parte 3: Compartir las recomendaciones y avanzar

Las seis prioridades de alto nivel presentadas por los equipos de diseño antirracista

A finales del verano de 2020, los equipos de la TAD presentaron seis prioridades de alto nivel respaldadas por unas 160 recomendaciones en acciones a corto plazo y estrategias a largo plazo, primero a todo el personal, luego al Equipo Ejecutivo, después al Comité Ejecutivo del Patronato y finalmente al Patronato del Museo. Esas presentaciones de las conclusiones de la TAD y de las propuestas concretas de cambio fueron otro momento difícil para conciliar la intención organizativa con la acción. El grupo de más de 50 personas había estado trabajando para desarrollar un lenguaje y una filosofía de funcionamiento compartidos, pero cuando presentaron sus recomendaciones, se sintieron decepcionados al comprobar que la organización volvía a trabajar con una estructura jerárquica. Para crédito del equipo ejecutivo y del personal que trabaja en la OMCA desde hace muchos años, los ADT también se dieron cuenta de que estaban haciendo algunas recomendaciones que ya estaban en marcha o en progreso y que podrían haberse conocido mejor si hubiera habido un plazo más largo para el trabajo. En honor a los administradores de la OMCA, éstos modelaron acertadamente la forma de abordar estos conceptos y examinaron algunas de las implicaciones inherentemente problemáticas del papel de los consejos de administración en las instituciones culturales sin ánimo de lucro.

El equipo #6 de la ADT creó un diagrama de flujo centrado en la transformación de la estructura organizativa

Representantes auto seleccionados de las ADTs continuaron trabajando con el Equipo Ejecutivo y la Junta Directiva a lo largo del otoño de 2020 para consolidar las recomendaciones en un conjunto compartido de prioridades para su implementación dentro del año fiscal actual y establecer las bases para el presupuesto del año fiscal. A finales de noviembre, la Junta Directiva aprobó el presupuesto y afirmó por unanimidad su propia Declaración de Compromiso contra el Racismo.

De cara a 2021 -con la apertura del Museo retrasada y prevista para finales de la primavera-, la dirección del OMCA compartió con el personal que la institución tendría que reducir significativamente su presupuesto operativo anual y los costes de personal durante lo que podrían ser varios años, incluso mientras invierte en nuevas estructuras organizativas y procesos de trabajo. Este proceso de rediseño organizativo, que se describirá en un artículo aparte, se basó en gran medida en las recomendaciones y en las TAD y se basó en el trabajo colaborativo y transformador basado en la equidad del personal de la OMCA.

Mientras que muchos se acercan a esta nueva fase del viaje de la OMCA con nerviosismo y escepticismo, los miembros del personal mantienen la esperanza de que la OMCA, como institución, cambie fundamentalmente. Los miembros de la ADT han expresado la esperanza de que sus ideas sean semillas que la organización abone y cuide colectivamente año tras año. El personal hace un llamamiento a la organización para que continúe con este duro trabajo y deje espacio para la ira, el dolor y la curación, al tiempo que se mantiene arraigada en nuestros valores y unificada en torno a nuestra visión. La visión de la OMCA es extraer la supremacía blanca de la organización y convertirse en un lugar de trabajo más inclusivo, menos jerárquico y más colaborativo, en el que se valore a las personas por sus talentos, no por sus títulos de trabajo, y en el que todos tengan un asiento en la mesa.

De cara al precario futuro del campo de los museos, el personal de OMCA anima a nuestros compañeros a deshacerse de las excusas para mantener, defender o justificar las infraestructuras violentas de la blancura y a aceptar finalmente los cambios necesarios para abordar el daño de los miembros del personal de estas instituciones y para servir plenamente a las diversas poblaciones de visitantes, personal y miembros de la comunidad que han sido históricamente marginados. Cuando las instituciones se dan cuenta de la amenaza que supone para su propia relevancia y para el bienestar de todos el mantenimiento de prácticas racistas, comprometerse con el antirracismo fundacional es una prioridad fundamental. Si las instituciones creen que el racismo es un problema del que los museos han sido históricamente cómplices, entonces el antirracismo debe ser una prioridad.

La historia de los equipos de diseño antirracista de la OMCA no es una historia sobre una capacidad brillante para "hacer el trabajo de la equidad", sino sobre procesos de normalización que son amorfos, imperfectos y siempre cambiantes, y que, sin embargo, permanecen arraigados en objetivos claros y principios compartidos. La historia de OMCA debería ser sólo uno de los muchos ejemplos de cómo es posible crear esfuerzos tangibles y descentralizados en respuesta a la injusticia racial, dirigidos por, para y con una comunidad de personal dedicado.

Tras el proceso de los ADT, el Museo de Oakland de California emprendió un importante rediseño organizativo que se esforzaba por centrar el antirracismo como valor y principio fundamentales, incluso cuando la reestructuración requería la reducción de aproximadamente 20 puestos o el 15% de la plantilla debido a las ramificaciones financieras de COVID-19 y 15 meses de cierre. El Museo está implementando actualmente la nueva estructura y empezando a avanzar en las recomendaciones de los equipos de diseño antirracista. El trabajo está en curso y el OMCA seguirá compartiendo la historia de su viaje desde múltiples perspectivas de los miembros del personal, el liderazgo y la comunidad.